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Planejamento de Recrutamento e Seleção de Pessoal

3.3.1 Planejamento de Recrutamento e Seleção de Pessoal
Antes de se iniciar uma seleção de forma bem estruturada, a priori é estabelecer um planejamento de acordo com as demandas existentes e futuras, possíveis vagas que demandaram maior presteza e agilidade de atendimento e oportunidades que possam ser oferecidas pelas empresas. Para Pontes (2010, p.70) existindo esse planejamento “é possível identificar internamente pessoas com capacidade de ocupar cargos futuros e desenvolvê-los adequadamente, como possibilita identificar pessoas externas antes da abertura formal de vagas”. Assim, ficarão mais difíceis erros de contratação. Dentro deste parâmetro se faz necessário ser absorvido as características das vagas existentes.
Desta maneira para Chiavenato (2002), podem ser definidas como: descrição e análise do cargo, aplicação da técnica dos incidentes críticos, requisição de empregado, análise do cargo no mercado, hipótese de trabalho. Estes requisitos serão destacados pelo autor na sequência:

Descrição e análise do cargo é o levantamento dos aspectos intrínsecos (conteúdo do cargo) e extrínsecos (requisitos que o cargo exige de seu ocupante – fatores de especificações) do cargo. Qualquer que seja o método de análise aplicado, o importante para a seleção são as informações a respeito dos requisitos e das características que o ocupante do cargo deverá possuir a fim de que o processo de seleção se concentre neles. (CHIAVENATO, 2002, p.230)

Com esses critérios é possível mapear o perfil do candidato e aproximar-se daquele que dispõe dos requisitos esperados para a vaga em andamento. Desta forma a seleção de pessoal é uma sistemática de comparação e escolha, para tanto há a necessidade de fechar o planejamento de maneira padrão para alcançar de forma abrangente informações significativas sobre o cargo a ser preenchida.

Quadro 1.2
Etapas do processo de seleção de pessoal


Para Chiavenato existem ainda mais requisitos:

Aplicação da técnica dos incidentes críticos consiste na anotação sistemática e criteriosa dos chefes diretos a respeito de fatores e comportamentos dos ocupantes do cargo considerados, que produziram melhor ou pior desempenho no trabalho. Essa técnica localiza as características desejáveis (que melhoram o desempenho) e as indesejáveis (que pioram o desempenho) nos futuros candidatos. Obviamente, traz o inconveniente de fundamentar-se no arbítrio do chefe direto. Além do mais, é difícil definir exatamente o que o chefe direto deve considerar como comportamento seja desejável ou indesejável. (CHIAVENATO, 2002, p.230).

De acordo com Chiavenato (2002), destaca-se ainda a descrição de cargo. No entanto adverte sobre a preocupação do preenchimento das fichas pelas quais candidatos terão sua avaliação. Esta ficha constitui nos dados de cada candidato e suas especificações individuais. Neste aspecto têm-se ainda outros requisitos tais como: análise do cargo no mercado determina que quando se tratar de algum cargo novo, sobre o qual a empresa não tem nenhuma definição a priori, nem mesmo o chefe direto, existe a alternativa de verificar em empresas similares, cargos comparáveis, seu conteúdo, os requisitos e as características dos seus ocupantes.
Segundo Chiavenato (2002), quando não existe definição para cargos criados a prioridade consiste em buscar alternativas no mercado já existente, para reescrever o novo cargo e assim identificá-lo.
Neste sentido Chiavenato (2002, p.232), relata que se não houver nenhuma alternativa para solucionar a questão, “resta o emprego de uma hipótese de trabalho, ou seja, uma previsão aproximada do conteúdo do cargo e sua exigibilidade em relação ao ocupante (requisitos e características necessárias), como simulação inicial”. Para o autor, isto explica uma falta de definição do cargo no qual será ocupado pelo empregado. 

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